迪沙、华夏、扬子江的企业管理比较

作者：梁图真 摘自名片山东网：http://www.mpsdw.cn  写于2005-11-15晚

我05年就职的三个公司，恰好分别代表了中国企业发展的三个不同的形态，通过对他们工作的体会和感受，我学到了许多在书本上学不到的东西，也使我了解到了管理和培训的重要性。三个公司的发展各有千秋，但是管理水平和管理理念的不同决定了他们的发展水平与规模。

威海迪沙给我的感觉是一个刚从发展期步入成熟期的企业，企业的发展理念秉承企业的管理水平要超前于企业的发展速度这一理念，所以他的管理水平很上档次，管理层次分明，管理布局严密，这是它作的十分好的一面，但是有得必定有失，我对迪沙的感觉是迪沙存在着三个方面的劣势，第一就是新品的研发，迪沙的主打产品是迪沙片，其实就是治疗糖尿病的格列吡嗪，在迪沙的数款产品中，迪沙片占据着60%以上的销售额，而其他的产品相对很弱，一旦市场出现波动，对企业的危害是十分致命的，而格列吡嗪市场中，2005年迪沙的排名仅次大连辉瑞之后，居于第二，然而随着糖尿病市场争夺不断的激化与升级，迪沙片的位置受到了各种新产品和新公司的挑战，迪沙的发展速度尽管惊人，但是他仍然没有走出任何企业对于新品研发的限制，新的后续主打产品跟不上将是困绕迪沙重要难题之一；第二，我认为企业的管理水平应该是适应企业的发展速度，而不是超前于企业的发展速度，这个道理应该就像生产关系一定要适应生产力的发展一样，盲目的超前和落后都是不可取的，在错误的管理理念的引导下，迪沙的工作效率变的十分的缓慢，为了管理到位，迪沙将工作细分为许多部门，所以迪沙的非生产销售部门占据了迪沙50%以上的人力，后勤部门庞大，甚至设立了平时并不十分能用到的法律部、管理部、总公办等，部门设立的增多，不仅没有增大管理的力度，反而形成了很多权力的真空以及人事行政管理的繁琐，根据最新的企业管理理论，由总经理到一线员工间的级差越大，管理的难度也就越大，企业的人力和行政负担也就越重，企业的经营理念和战略表达就越困难，而员工之间、员工与领导、领导与领导之间的关系就越复杂，内部结伙、小团体的拉帮结派就会使得企业不断的衰落，所以现在各大企业纷纷精简编制，缩短企业管理链，而迪沙则反其道行之，所以它的管理理论和设置尽管是紧跟先进，但是真正的管理则不伦不类，例如员工的考勤，他们有专门的网络部，买一个先进的打卡机，甚至编一套打卡软件对他们网络部五六个人而言是轻而易举的事情，但是他们仍然采取的是手工操作（至少我临走前仍是手工）；而且你能够想像出这样一个高新技术企业的新品研发部门用的电脑是五六年以前的配置吗？我的习惯是打开一个网页要等3分钟，我要是敢多点一下，它立马死机给我看；分工的明细大大降低了工作的效率，而且产生了许多尸位素餐的人，我在迪沙时，特意趁工作之机，观察了他们的许多部门，生产部门和分析部门的人员总是忙的要死，而管理和后勤的人员练字的练字，玩游戏的玩游戏，学习的学习……第三则是迪沙企业的人力培训，实际上迪沙对于人力和培训是下了很大工夫的，迪沙有专门的人力资源部和培训部，有一套十分详尽的人员招聘和培训流程，但是给我的感觉是迪沙过于的傲慢，迪沙的招聘流程是仿照外企制作的，就连考题都是从外企或一些人力网站上下的，所谓的出题完全就是形式化，但凡有点智商或看过一些相关的练习题的应聘人员都可以拿高分，怎么说呢，迪沙的考题给我的感觉就是太假，根本没有形成自己的风格和特色，完全就是在走形式，而且招聘的流程华丽而不实用，始终给人一种高高在上的感觉，尤其是他们的人力资源经理，素质和能力实在太差，在与应聘人员交流时屡屡触犯人力禁忌（详细内容可以浏览我的帖子——中国药业的人力资源管理何处去？），而对于人员的培训和流动，迪沙也仍然没有走出中国药业共有的通病，企业培训形式化、人员流动频繁化，和我一起来的五个人，一周内走了三个（不算我），一个月后培训我们的老师也辞职了。如果人员流动是因为简单的待遇低这一原因，倒可以说的过去，但是我的离开并不是待遇的原因，这就有点说不过去了。不过，批评迪沙并不是为了泻我的私愤，迪沙给我留下了很深的印象，在那里我结交了许多好的领导和老师，学到了许多知识和技能，我实际上很喜欢迪沙，并且希望迪沙越走越好，因为对迪沙，我始终有一种说不上来的亲切感，这是我在其他公司所感觉不到的。

我第二个就职的公司就是华夏药业，这家药业公司成立的时间比较短，它隶属于华夏集团，是以华夏塔机为主的集团公司，集团形成了一定的规模，便向医药方向进行扩张，号称五年之内要赶超江苏扬子江，他的管理则正与迪沙正好相反，管理的水平落后于企业的发展速度，他没有人力资源部和后勤部门，所有的分公司业务运作和财务仿佛都并没有分开，只有一个总公办和财务部，协调所有的业务和资金，所有分公司的模式都以塔机公司的模式来运作，这对公司早期的决策和发展十分的有利，他成功的避免了许多公司扩大规模或创业发展初期发展、管理和资金运作的麻烦，但是一旦形成了一定的发展规模，这些就成为了企业发展的障碍，同时公司的人力配置和发展策略并无严格的控制和制度。对于人力的不重视，导致整个药业公司的人力资源十分的匮乏，就我所知，整个药业的本科以上人员不超过公司全体人员的25%，塔机需要的是熟练的技术工人，对于学历的限制实际上并不是很大，而药业不同，药业需要的是严谨的操作和扎实的专业能力，你的每一个操作步骤每一个制药工序都是在为病人的生命负责，学历和专业的限制在华夏药业的发展中十分的突出，并且公司的发展战略十分的盲目，公司所有的发展策略都没有经过深思熟虑，完全由公司老总一人决定。不了解药品的老总错误的以为一类的新药就是好药，就会卖的好，结果一下子买了两个一类新药，一个是加替沙星，一个是罗格列酮（很早的时候），而等新产品上市时，市场上已经到处都是加替沙星和罗格列酮的二类三类新药了，而企业人力的不足和忽视，导致了加替和罗格列酮的试生产批文近两年都没转正，因为竟然没有人知道一类新药还要做四期临床，结果只得匆匆的上马，召集临床监察员从事四期临床，人员流动的频繁又导致了临床实验的不连贯，使得所有的实验工作都是有头无尾，药业集团内部又派系林立，有能力的领导和师兄师姐们全部都被掌权的药业老总们排挤出领导层或者排挤出药业公司，导致了整个药业盲目的硬件扩大而软实力极端缺乏，不到三年整个药业亏损2200万。而企业在这种由老总一人独掌公司，缺乏必要的发展战略监控下，又将目标转向学校，05年开办了一个高标准的华夏技校，但是技校的生源压力太大，并且竞争激烈，于是老总便武断的将指标下达给公司的每一位员工，规定每位员工必须招收三个学生，否则不发当月的工资，害的我干了一个月却一分钱没有领到，对于没有人际关系招不到学生的我只能舍弃临床监察这个职位，离开了华夏药业。

我第三个就职的公司就是中国药界的老大——江苏扬子江药业集团，我在其下属的海尼分公司担任一个普通的药物制剂研发人员，是科研中的基层，余世维先生曾说过，企业的发展情况只有基层人员最先看到，海尼的发展严格而言，是我见到最规范的、管理最先进的公司，尽管他仍然存在着一些问题，但是就管理而言，他十分的完美，首先公司最大的部门是设备保障部，第二大部门是研发部，第三大部门是质量分析部，第四大部门才是生产部，这实际上十分的合理，GMP的车间都是现代化的仪器，车间的生产实际上并不需要很多的人，一个熟练的工人可以很快的生产出一个月的消费药量，我和我的师兄小试时一天便生产出了十万支阿奇霉素小针（而且中午我们还偷偷的睡了一觉），但是我们的生产简单，而生产的成品质量可就没法知道了，所以药品的质量分析部门便十分的繁忙。随着科技和生产力的发展，制约企业的已经不在是生产能力，而是企业产品的市场和新产品，海尼没有自己的销售部门，所以他的研发部门便成为海尼的第二大部门，由于GMP车间和研发部门的现代化，仪器和设备的维护和保养成为制约生产能力和科研能力的一个重要因素，所以设备保障部便成为海尼药业的第一大部门。而这个大约200多名员工的公司，真正从事人力工作的只有两个人，这两个人从员工的招聘、引进、录用、培训，直到员工的离职，全程监控和操作，效率远胜迪沙的六个人的人力资源部。企业为员工配备了两到三人一间（标准间）宿舍，并且有一个十分好的食堂，为了员工的利益，甚至每个月还为员工免费提供理发等服务。公司尽管仍然存在人员流动频繁和内部小团体等缺点，但是仍然不失是一个好公司，这也许就是扬子江能够成为中国药业老大的原因，企业的管理和发展就是这样，我不需要作的最好，我只需要比其他的公司好一点。

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